Depuis qu’il a pris ses fonctions de président du directoire de la société de services informatiques il y a quatre semaines, Thierry Breton ne s’était pas encore exprimé. Aujourd’hui, il met ses équipes « sous tension » pour préparer la mise en oeuvre de sa stratégie sur 2009-2011. Et détaille son plan d’action pour « Les Echos ».

Vous êtes à la tête d’Atos Origin depuis le 16 novembre, soit quatre semaines maintenant. Quel diagnostic portez-vous sur cette société de services informatiques ?
Atos Origin est avant tout une entreprise d’ingénieurs qui ont la passion de leurs métiers. Je rappelle qu’ils sont plus de 40.000 sur 52.000 salariés dans le monde. Ces dernières années, l’entreprise s’est posée des questions et a perdu en profitabilité par rapport à ses concurrents. Elle doit impérativement améliorer sa rentabilité opérationnelle pour redevenir parmi les meilleures, si ce n’est « la » meilleure. Atos Origin est très bien positionné sur le continent européen et sur ses métiers. La société a des positions fortes en France, aux Pays-Bas ou encore au Royaume-Uni, mais il n’y a pas assez de mutualisation des ressources et de nos expertises internationales. Elle a un formidable potentiel pour travailler désormais comme une véritable entreprise globale. Elle peut être mieux managée au niveau global.

Qu’envisagez-vous pour Atos Origin : une consolidation ou un démantèlement à terme ? Quel est votre objectif ?
J’ai accepté avec enthousiasme de rejoindre Atos Origin pour développer l’entreprise, certainement pas pour la couper en morceaux. Ma priorité, c’est l’amélioration opérationnelle. J’ai mis en place un plan de marche en deux étapes. D’abord le lancement, depuis le 1er décembre, du programme TOP (Total Operational Performance), afin d’identifier les améliorations opérationnelles possibles et d’évoluer vers une entreprise globale. Dans cette perspective, nous avons identifié une cinquantaine de programmes, non pas de réduction des coûts mais d’amélioration des processus opératoires. 20 responsables de ces programmes ont été désignés ; ils reportent à Charles Dehelly, qui m’a rejoint et qui est chargé de leur mise en oeuvre. Nous venons de réunir, dimanche à Seclin, l’ensemble des 150 principaux managers du groupe. Ils doivent désormais valider auprès des responsables TOP leurs orientations intégrant les éléments d’amélioration qui devront être pris en compte dans le budget 2009.

Quelle est la seconde étape ?
En janvier, nous finaliserons les ajustements d’organisation nécessaires à la mise en oeuvre du plan. Les conclusions de cette deuxième phase seront présentées au plus tard à l’occasion de la publication des résultats 2008 prévue le 18 février prochain. 100 jours pour identifier les améliorations, arrêter le budget 2009 et ajuster l’organisation : c’est l’objectif que nous nous sommes fixé. Cela passe par une mise sous tension des équipes. Ce plan doit nous permettre de revenir au niveau des meilleurs de l’industrie en termes de marge opérationnelle. Une partie sera atteinte en 2009, le reste en 2010 et en 2011. J’estime que, sur cette période, et peut-être même avant, nous pouvons redevenir les meilleurs de l’industrie en termes de marge opérationnelle.

Quelle croissance prévoyez-vous l’an prochain ?
L’année s’annonce difficile pour tout le monde, c’est une évidence. Notre objectif est d’accompagner nos clients dans cette période, tout en augmentant notre profitabilité opérationnelle. Ma priorité, vous l’avez compris, ne sera pas la recherche de la croissance à n’importe quel prix, mais surtout l’amélioration de la marge opérationnelle. Et de la génération du cash. En cette fin 2008, certains contrats programmés pourront voir leur signature décalée en 2009 compte tenu de la conjoncture. Même si cela peut avoir une incidence sur nos objectifs de fin d’année, nous devons respecter le rythme de nos clients et favoriser notre relation avec eux sur le long terme.

En quoi votre plan diffère-t-il de celui de votre prédécesseur, Philippe Germond, adopté à l’unanimité le 30 octobre dernier ?
C’était une bonne base. La réflexion a été bien menée par Philippe Germond mais une petite partie seulement a été mise en oeuvre. Le plan TOP nous permet déjà d’aller plus vite et plus loin. Il est important d’avoir la confiance de tous nos actionnaires pour cette démarche ambitieuse que j’ai engagée avec le soutien du conseil de surveillance. Dans ce contexte d’amélioration opérationnelle, si des projets intéressants se présentent, notamment pour nous renforcer dans des activités où nous sommes déjà performants, je les soumettrai au conseil. Je sais qu’il y aura des opportunités à saisir. Mais il faut surtout veiller à ce que le groupe soit capable de tenir ses engagements opérationnels. Avec un chiffre d’affaires 2007 de 5,8 milliards d’euros et 52.000 salariés, Atos Origin a, d’ores et déjà, une taille très significative, sans être obligé de ne voir son futur qu’à travers un adossement.

Le 11 décembre dernier, le conseil de surveillance a fixé votre rémunération ? Quelle est-elle ?
J’ai souhaité la transparence. Elle est pour bonne partie assise sur l’obtention de performances internes. Elle est composée d’un salaire annuel fixe de 1,2 million d’euros, d’une part variable pouvant aller à 120 % du fixe à objectifs atteints, que j’ai souhaité en fait plafonner à 100 %. A cela s’ajoute l’attribution de 233.000 stock-options fin 2009, fin 2010 et fin 2011. Les critères de performance d’attribution seront arrêtés par le conseil après la publication des résultats 2008 et 2009 pour les tranches concernées. J’ai demandé au conseil de ne pas bénéficier de parachute doré en cas de cessation de mes fonctions. Le conseil a veillé à ce que l’ensemble soit conforme aux recommandations Afep-Medef [sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux des sociétés cotées, NDLR]. Mon rôle est de faire en sorte que l’entreprise atteigne, année après année, les objectifs ambitieux que je lui fixerai avec le conseil.